Кладбище программистов. Почему не все ИТ-шники хотят работать в корпорациях

СМИ о нас     Источник: www.tadviser.ru  

          Состоявшиеся ИТ-менеджеры и разработчики рассказали TAdviser о мотивах, побуждающих их отказываться от комфортных мест в корпорациях и пытать счастье в стартапах.

Содержание

          ИТ-гиганты боятся стартапов. Такой вывод можно сделать из исследования Dell Technologies и Vanson Bourne. Аналитики подсчитали, что 78% средних и крупных компаний в разных отраслях видят в стартапах угрозу для бизнеса. [1] В первую очередь битва между корпорациями и небольшими начинающими компаниями ИТ-индустрии идет за умы. Основатели новых компаний стараются переманить в свои ряды успешных, состоявшихся специалистов из корпораций. При этом ИТ-гиганты массой «фишек» и «плюшек» пытаются удержать людей у себя.

          Корпорации – это кладбища программистов, считает гендиректор Postgres Professional Олег Бартунов, который и сам работал в Rambler, но потом ушел в самостоятельное плавание, став одним из ведущих мировых экспертов по системе управления базами данных PostgreSQL.

          За мозги идет большая охота, говорит Бартунов. Сразу после вуза молодых и перспективных разработчиков пытаются заманить в корпорации – знаменитым именем, крутыми офисами, стажировками, обедами и многим другим. Но что происходит дальше?

          Большая компания – это машина. И человек в ней превращается в винтик. Он не сам занимается разработкой, ему надо приспособиться, чтобы творить в рамках отведенного ему пространства. В этих больших компаниях сидят тысячи человек, и никто не знает, что именно они делают. Как личности программиста там нет. И это нормально. У корпораций так выстроено, что они не должны зависеть от личности. Они работают и будут коммерчески прибыльны, пока все винтики-шпунтики работают как часы. Это сугубо бизнес. Но при этом высокотехнологичный, который потребляет высокотехнологичную еду – людей, и перемалывает их, превращая в винтики, у которых сбоку стоят эффективные менеджеры, и все развивается

 


Олег Бартунов: "Большая компания – это машина. И человек в ней превращается в винтик. Он не сам занимается разработкой, ему надо приспособиться, чтобы творить в рамках отведенного ему пространства"


          Разработчики, по мнению Бартунова, делятся на два типа. Есть те, кто, попав в корпорацию, смиряется, приучается жить с «плюшками и пирогами», забывает, что мечтал делать «добрые хорошие проекты». А другие с ужасом понимают, что ничего не делают из того, что хотели.

          Поэтому многие покидают большие компании, чтобы быть независимыми и суметь пока молодые сделать что-то свое


          Корпорации полезны для молодых людей на короткий срок – год или два, чтобы набраться опыта, а потом «слинять» оттуда, уверен Бартунов. «Если у человека остались идеи – надо бежать», – призывает он. В той или иной степени, с Бартуновым согласны многие предприниматели, выбравшие самостоятельный путь в сфере ИТ. TAdviser выслушал несколько таких историй.

 

Сергей Ивлиев – из "Прогноза" в Lykke

          В "Прогнозе" Сергей Ивлиев проработал 19 лет, в основном на руководящих, хорошо оплачиваемых должностях. Все перевернула встреча на конференции в Канаде с Ричардом Олсеном, одним из пионеров финтеха.


Сергей Ивлиев: "Мне постоянно снятся блокчейн и биткоины, значит это действительно интересно"


          Олсен – основатель компании Oanda, которая предложила полностью автоматизированную торговлю на Форекс, внедрив платформу FxTrade. Ивлиев – специалист по риск-менеджменту. Он активно занимается наукой, написал десятки статей и несколько книг по управлению рисками и финансовому моделированию.

          В декабре 2015 Ивлиев, став соучредителем Lykke, ушел из "Прогноза". Теперь он с командой работает над тем, чтобы создать "убийцу банков" – так некоторые называют технологию блокчейн. Первым результатом разработки должна стать крипто-биржа - торговая площадка на базе блокчейна.

          Если бы еще в прошлом году мне сказали, что я уйду из "Прогноза" и с головой погружусь в финтех, я бы попросту не поверил. Тогда это выглядело для меня как другая планета: блокчейн, "цветные монеты", "умные контракты"… Но в какой-то момент ты просто чувствуешь, что пора что-то менять


          В "Прогнозе" было много вызовов, компания росла каждый год и многого добилась, вспоминает Ивлиев. Но затем стало понятно, что перспектив выхода на другие рынки не просматривается.

          И вот тут появился блокчейн. Может быть, такое раз в жизни бывает – возникают какие-то возможности, которые начинаешь замечать. И если тебя реально что-то возбуждает, значит, надо этим заниматься. Иначе все превращается в рутину, а рутина убивает креативность и придает бессмысленность


          В маленькой компании, конечно, гораздо больше рисков. Но та свобода, которая появляется, чтобы реализоваться, намного ценнее. Она покрывает все риски, считает Ивлиев.

          В стартапе рутина также может сильно уменьшить запал. Как стартапер ты вынужден заниматься многими вещами, которыми до этого не занимался. Например, приходится командировочные выписывать самому себе. Но к такому быстро привыкаешь, а если компания подрастает, то можно делегировать эти функции, что-то автоматизировать. Если сам все это будешь делать, то потеряешь очень много времени


          В стартапе больше ответственности за финансовый результат. Но это компенсируется тем, что ты совладелец, говорит основатель Lykke – "ты осознаешь ответственность не только перед кем-то, а перед собой. Может быть, лишний раз поменьше поспишь, но сделаешь что-то, что обещал".

          График работы после увольнения из "Прогноза" у Ивлиева стал более свободным. Хотя по количеству часов не уменьшился.

          Надо стараться работать меньше, но эффективнее, - отмечает он. - Если ты правильно работаешь – ты работаешь мало, у тебя есть время на креативность, на стратегические вещи. А у трудоголиков очень быстро теряется запас сил, здоровья и т.д.


          В «Прогнозе» под руководством Ивлиева работала команда из 184 человек, в Lykke – никого нет: "Cистема такая: есть общая цель, к которой бежим, а мы распределяем, кто что делает. В отличие от больших иерархических организаций, где никто ничего не делает, а каждый просто контролирует, что делает нижестоящий, у нас одноранговая структура".

          Даже CEO Lykke никем не управляет. Он говорит: "Мы хотим достичь вот этого". Все думают, как, и каждый берет на себя ответственность за какую-то часть работ. И дальше СЕО не нужен, чтобы это сделать. И все само работает без ежедневной отчетности, описывает Ивлиев.

          Иерархическим структурам, где все выстроено и контролируется, очень сложно приспосабливаться, когда все быстро меняется. Маленькая компания – очень мобильна


          Средства взаимодействия в Lykke – чаты, телефоны, почта. Общение происходит постоянно.

          Я всегда понимаю, кто что делает, где не справляемся, в чем перекос, почему. Мы это постоянно мониторим, но при этом не нужно иметь иерархию и всем сидеть в офисе. Все наши сотрудники сидят в разных странах. Например, одного коллегу из Крыма мы до сих пор не видели лично. Может быть, раз в полгода мы все собираемся пообщаться. Это полезно, возникает какая-то «химия», которая потом позволяет лучше коммуницировать


          В Lykke предпочитают не нанимать людей по резюме, считая, что это не работает. Берут тех, кому компания оказывается интересна. Для этого проводится конкурс. Он позволяет отсеять тех, кого не увлекает тема.

          Тот, кому интересно, может сделать в 100 раз быстрее и лучше, чем тот, которого ты нанял, но ему неинтересно


          Доход Ивлиева после перехода в Lykke не сократился. На какую зарплату согласился бы перейти в корпорацию? Вопрос цены в какой-то момент становится уже не важен, говорит он.

          Гораздо важнее, что ты будешь делать, а это зависит от того, что тебе интересно. Если это снится, значит, интересно. Да, мне постоянно снятся блокчейн, биткоины! Ничего полезного не бывает, но снится. А «Прогноз» не снится


          В то же время, признает предприниматель стартап пока не получает прибыли и если не удастся сделать бизнес, это все быстро закончится. На окупаемость Lykke по плану должна выйти в 2017 году.

 

Евгений Кобзев - из "СКБ Контур" в "Кнопку"

          Однажды осенью 2012 года Евгений Кобзев участвовал в тренинге для ИТ-шников Happy PM. Дали задание – написать, чего хочется достигать на работе и оценить по 10-балльной шкале, удается ли. "По всяким метрикам, я должен был быть счастлив, – вспоминает он. – А я не чувствовал этого".


Евгений Кобзев: "Недавно я стал зарабатывать столько, сколько мне предлагали, чтобы я не уходил"


          До того момента он уже порядка 5 лет успешно трудился в крупной российской ИТ-компании "СКБ Контур", руководил проектом создания электронного бухгалтера "Эльба". Но будучи наемным сотрудником, не мог повлиять на некоторые процессы – в частности, на их скорость. Достигать желаемого приходилось ценой каких-то невероятных усилий - силы уходили, по его словам, на "борьбу с собственной компанией, а не на то, чтобы совершенствоваться".

          Я думал только об одном – я теряю время. Мне 35, самый продуктивный возраст, и терять год, два, три – жалко


          В итоге в начале 2013 года Евгений Кобзев покинул "СКБ Контур" вместе с коллегами Антоном Сизовым и Андреем Завьяловым. Вскоре они создали онлайн-сервис для предпринимателей "Кнопка". Сначала он работал в составе "Банка24.ру", а после отзыва у банка лицензии "Кнопка" стала самостоятельной компанией.

          При этом руководители компании проводят управленческий эксперимент – они отказались от традиционной иерархической системы в пользу холакратии. Руководителей нет, должности заменяются на "роли", люди сами выбирают для себя обязанности. Отказавшись от армии начальников, "Кнопка" решила сэкономить на дорогих менеджерах.

          Хотелось делать что-то полезное для людей: чтобы они этим пользовались, чтобы [дело] росло, было крутым. В "СКБ Контур" все росло не так быстро, как я хотел. Меня не устраивало, как происходили некоторые вещи, и я не мог это изменить сам


          Переживаний при переходе в собственный проект Кобзев, по собственному признанию, не испытывал.

          У меня не было такого, что я, например, продаю квартиру, или есть деньги на год и я их вкладываю. Довольно все мягко было. Это не было каким-то преодолением, как если бы в гараже запускать стартап, лишаясь всего. Переживания были бы, если б в крупную компанию пришел: там свой монастырь, свои порядки


          Одна из проблем в "СКБ Контур", по словам Кобзева, заключается в том, что "за плохую работу людей оттуда не увольняли". Это приводило к тому, что, помимо множества хороших сотрудников, всегда был процент людей, которые работали плохо, "не вывозили". На других это действовало разлагающе, говорит он.

          Хотя потом в "Кнопке" было важное откровение. Думали поначалу: как начнем всех увольнять, кто плохо работает, сразу все и наладится! Был большой соблазн – списать свои недоработки на то, что люди "не вывозят". На самом деле нет. В первую очередь нужно создать операционный процесс, который позволяет людям добиваться результата с нужной скоростью, с определенным уровнем качества. Команда с правильными мотивами и ценностями может "вывозить" несовершенство процесса, но лишь до определенной черты


          Заработок Кобзева в связи с переходом в "Кнопку" остался примерно на прежнем уровне.

          Меня в целом заработки перестали беспокоить, когда я купил квартиру. То есть у меня нет бытовых проблем, которые нужно решать деньгами. Недавно я стал зарабатывать столько, сколько мне предлагали, чтобы я не уходил. Мне кажется, что если бы я пошел куда-нибудь работать наемным сотрудником, то я бы зарабатывал больше


          К крупным компаниям у Кобзева претензии. Бывает, работают важные люди, их ценят, а что они делают – непонятно.

          Утверждается, что он такой важный, что даже нельзя спрашивать, что он делает. А начинаешь спрашивать – тебе в ответ "А кто ты такой?" Мне хочется, чтобы вклад каждого у нас был понятен. Холакратия дает такую прозрачность


          Холакратия повышает мотивацию, и потенциал людей раскрывается мощнее, уверены в "Кнопке". Это, примерно, как с детьми. Можно объяснять, мотивировать. А можно пороть и заставлять что-то делать, но до тех пор, пока ребенок не сбежит или не побьет тебя сам.

          В крупных компаниях есть юристы, финдиректор какой-нибудь, служба работы с корпоративными партнерами, филиалы, кто-нибудь еще... И на этих всех уровнях все начинает вязнуть. Например, мы решили купить кофеварку – это займет 10 минут. В крупных компаниях – я бы не говорил о минутах. Ходила история, что в каком-то из филиалов Microsoft заказывали независимое исследование, какую плитку сделать в туалете


          В крупных сильных компаниях, по мнению Кобзева, есть и плюсы - это ценности, культура, стратегия, о которых специально думают и которые специально транслируют. А часть малых бизнесов в России готовы заниматься чем угодно, если это в моменте даст им больше денег.

          Мы платим белую зарплату. Хочется, чтобы люди не предпочитали твою компанию более крупной, но худшей, просто потому, что ты не обеспечил «белую» зарплату. Всякие вещи типа ДМС у нас тоже есть. Это на самом деле не дорого стоит. Но обычно бывает так, что в маленьких компаниях на это не заморачиваются.
          То есть три основных отличия крупных компаний от мелких – видение, ценности и гигиенические аспекты. В маленьких компаниях часто "забивают" на это, и хорошие люди уходят. Либо они не понимают, что им делать, чего от них ждут


Андрей Леушев - из "Промсвязьбанка" в FarZoom

          Раньше количество подчиненных Андрея Леушева измерялось цифрой с тремя нулями, сейчас их – 35. Поднявшись по карьерной лестнице до заместителя председателя правления в банке из топ-10, он решил бросить карьеру и открыл свое дело.


Андрей Леушев: "Жизнь стала гораздо веселее, при этом она неритмична и непредсказуема"


          Свою карьеру в ИТ Леушев начал в Сбербанке, где проработал 10 лет. В 2011 году он предложил технологический проект "Деловая среда" для развития малого бизнеса. С его помощью предприниматели могут в онлайн-режиме оформлять заявки на продукты банка, с помощью облачных сервисов управлять компанией, автоматизировать рутинные процессы, искать партнеров и т.д. По сути, это был стартап в составе Сбербанка.

          Но через два года Леушев понял, что "Деловая среда" — это его карьерный потолок, и в 2013 году перешел в "Промсвязьбанк". Еще через два года он занял должность зампреда. Его студенческая мечта о такой должности сбылась. Но в феврале 2016 года топ-менеджер ушел из банка и основал финтех-компанию FarZoom. Стартап предлагает своим клиентам комплекс решений для построения единой фронтальной системы.

          Впервые мысль создать свою компанию пришла больше пяти лет назад. Основным стимулом было желание получить свободу делать то, что я сам считаю правильным. Еще я хотел создать что-то большое и настоящее. В корпорации, в отличие от собственного проекта, победа всегда деперсонализирована. В стартапе свобода ограничена только требованиями рынка и клиентов. Это прекрасно


          Фактически с 2009 года Леушев занимался корпоративными проектами с большим уровнем риска. Этот риск похож на предпринимательский, поэтому страха не было, говорит он.

          Сомнения были банальные — финансовая стабильность. И чтобы все было хорошо, я долго готовился — морально и материально. Жизнь стала гораздо веселее, при этом она неритмична и непредсказуема. На пиках нужно работать гораздо больше, чем раньше, но зато свободное время можно провести так, как заблагорассудится


          Насчет заработка: ту цифру, которая была фиксированной в "Промсвязьбанке", Леушев уже перевалил. А вот чтобы покрыть премиальные, нужно еще поработать. Зато успешные проекты дают гарантированный доход и нет субъективной оценки начальника, да и самого начальника нет, радуется он.

 

Николай Пацков - из "Башнефти" в FreshDoc

          В отличие от тех, кто однажды вдруг решил сменить привычную работу на рискованный стартап, Николай Пацков грезил собственным делом еще в студенчестве. В середине 1990-х он окончил факультет вычислительных машин, комплексных систем и сетей. Будучи студентом, услышал про искусственный интеллект, роботов. Тогда же узнал о решениях Abbyy по переводческим сервисам, "1С" в помощь бухгалтерам и др. Идея собственного проекта зрела с тех времен.


Николай Пацков: "Мы недоумевали, почему, направление, которое обещает взорвать юридический рынок, еще не запатентовано кем-то из гигантов!"


          Но карьеру Пацков начал как наемный сотрудник. Сразу после института устроился на линейную должность в "Башнефть" и за несколько лет дорос до позиции директора ИТ-департамента. Но уже тогда он понимал, что эта должность – ступень для запуска собственного дела.

          Свой бизнес Пацков начал с основания веб-студии, которая также занималась консалтингом в области ИТ и автоматизацией бизнес-процессов. Тогда постепенно и была разработана технология, позволяющая автоматически создавать документы по стандартным шаблонам. Именно она легла в основу сервиса FreshDoc.ru (изначально назывался QuickDoc.ru).

          В России тогда только-только зарождался спрос на legaltech, но многие юристы уже сетовали на то, что им не хватает простого инструмента, который сможет взять на себя ежедневную рутинную работу и позволит сконцентрироваться на действительно важных и сложных задачах, вспоминает Пацков.

          И это как раз тот случай, когда спрос породил предложение. Так родилась идея нового стартапа – разработки конструктора юридически грамотных документов.

          Несомненно, судьба идеи вызывала опасения. Мы недоумевали, почему такая хорошая идея еще никем не реализована? Почему, направление, которое обещает взорвать юридический рынок и некоторые смежные, еще не запатентовано кем-то из гигантов не то, что в России, во всем мире! Казалось бы, очевидное решение, которое разгрузит миллионы сотрудников, а никто не берется его реализовать. Думали, может мы просчитались где-то, вдруг не взлетит


          Проект FreshDoc был запущен исключительно с помощью собственных средств.

          Мы горели идеей, вкладывались самостоятельно и никаких сторонних инвестиций не искали. Со временем состав учредителей изменился, пришли новые люди, появились новые возможности, в том числе и финансовые


          Реализация технологии оказалась сложнее, трудозатратнее и дороже, чем задумывалось, но главное, что ее результатами пользуются более 750 000 клиентов, гордится основатель.

          В любом стартапе, не важно связанном с ИТ-индустрией или нет, на руководство ложится гораздо больше ответственности, чем при работе в крупной компании. Да, несомненно, повлиять на процесс в стартапе проще. Но это преимущество нивелируется значительно меньшими доступными ресурсами, отсутствием "парашюта" в виде дополнительных бюджетов, доступных компании. В таких условиях практически невозможно тестировать решения и идеи, которые кажутся убыточными на день внедрения, но способные принести выгоду в дальнейшем. Конечно, сейчас намного проще. Берешь идею, идешь в Фонд развития интернет инициатив и дальше все понятно более-менее: твой проект берут или не берут в акселератор, а там как повезет. Раньше такого не было


          Работа в небольшой молодой компании, по словам Пацкова, как правило, менее бюрократизирована. Решения принимаются быстрее и проще: если это оправдано с финансовой точки зрения, стартап может менять стратегию несколько раз в год.

          Намного позже мы узнали, что это – просто pivot (точка разворота, смена направления – прим. ред.). Для большой компании это – нонсенс: корпорации состоялись в плане стратегии, и резкие перемены в ней могут негативно сказаться как на имидже, так и на годовой выручке. Собственно, это – критерий роста: стартап ищет, меняется, развивается, и, как только находит направление, которое будет приносить ему стабильный доход, закрепляет это направление, становясь негибкой структурой, которая, в случае успеха, станет корпорацией


          Среди плюсов работы стартапа – высокая динамика и широчайшие перспективы для развития. Среди минусов – столь же высокие риски: всегда есть шанс того, что идея будет не востребована или нерентабельна, отмечает основатель FreshDoc. А бывает и так, что идея просто опережает свое время, и будучи реализована позже, принесет должную прибыль и успех. Поэтому, стартап – это начинание для тех, кто готов рисковать.

 

Федор Сигаев - из Mail.ru в Postgres Professional

          У Федора Сигаева есть опыт работы в Rambler, Stack Group, Mail.ru. В последней он принимал участие в нескольких проектах: "Агент", "Мой мир", "Товары" – строил архитектуру систем хранения и поиска, участвовал в их разработке. Рассказывает, что приложил руку к СУБД Tarantool и производным от него, например, системе rate limit для nginx, которая отслеживает слишком частые запросы с разных адресов, что дает основания эти адреса проверять, выявлять ботов и их сети.


Федор Сигаев: "Когда мы договаривались о работе в Mail.Ru, я изначально поставил условие, что не хочу быть руководителем"


          В Mail.ru Сигаев проработал ведущим архитектором шесть лет. Но в начале 2015 года он стал соучредителем новой компании Postgres Professional. Стартап занялся разработкой, внедрением и продвижением PostgreSQL в России.

          Разработкой этой СУБД они с Олегом Бартуновым занимались еще с начала "нулевых". А о том, чтобы создать компанию задумывались с 2005 года. У них даже были заказчики, например, "1С" и Novartis, с которыми программисты работали как фрилансеры.

          Когда начали думать о создании своего дела, долго не складывалось понимание, как поставить все на поток – существовать на разовых контрактах было бы невозможно.

          Поначалу сомнения в основном касались наличия широкой базы заказчиков на разработку/доработку PostgreSQL и вообще модели продаж. Ни я, ни Олег, ни присоединившиеся к нам Иван Панченко и Александр Коротков в этом не "шарили", а найти человека, увлеченного "хардкорным" ИТ и одновременно знающим, как строить продажи, было тяжело


          В 2014 году появилось окно возможностей, спровоцированное санкционной политикой, был взят курс на технологическую безопасность страны, на импортозамещение. Сигаев это слово не любит - "безопасность не значит, что мы ничего не берем за рубежом, а значит, что мы досконально знаем, что берем, разбираемся, как оно работает, и можем вносить в него все необходимые изменения. Как, например, мы занялись опережающим развитием СУБД PostgreSQL и создали ее усовершенствованную версию - российскую СУБД Postgres Pro".

          Осенью 2014 года мы активизировали поиски человека, способного решить основные задачи, разговаривали с отечественными банками, с крупными ИТ-компаниями, в итоге нашелся Антон Сушкевич, который поверил нам, а мы поверили ему. И в начале 2015 года мы совместно создали нашу компанию Postgres Professional


          Сигаев признается, что никогда не планировал идти по линии управления, и в детстве не мечтал стать начальником, хотел быть ученым-физиком, заниматься наукой. 1990-е подкорректировали эти мечты, и он нашел более денежную, и, как оказалось в дальнейшем, не менее интересную профессию программиста.

          Поэтому, когда мы договаривались о работе в Mail.ru, я изначально поставил условие, что не хочу быть руководителем, в прямом постоянном подчинении у меня сотрудников не было. Сейчас у нас в компании работает около 60 человек, а я непосредственно руковожу шестой частью этого континента


          Основополагающими при выборе места работы для Сигаева всегда были интерес и комфорт. Если работа не интересна, если нет нормальных условий, чтобы легко, с вдохновением, продуктивно работать, такое предложение даже не рассматривал, говорит он.

          Но самое главное - мне хотелось, чтобы результат работы реально использовался, был важен, приносил пользу по возможности большему числу людей. Тогда кажется, что ты нужен людям, и работаешь не зря, и живешь не зря. Может, мне везло, но я никогда особенно не жаловался на отсутствие возможности повлиять на рабочие процессы. С другой стороны, сейчас появилась возможность влиять и на те стороны, которые разработчики называют менеджерскими или маркетинговыми, задействовать новые пружины


          В большой компании есть плюсы в виде давно отлаженного взаимодействия, потоков, минусом зачастую является бюрократия, отмечает он. Хотя в правильно организованных компаниях делается все, чтобы не "выедать" мозг работникам. В маленьком стартапе проще расти - опытные и знающие коллеги ближе, на расстоянии вытянутой руки, и больше знаешь об общих целях, участвуешь в их достижении на разных уровнях, добавляет Сигаев.

          В большой компании обычно существует известная всем и широко пропагандируемая цель или миссия компании. Но стратегия и даже тактика, как правило, не доводятся до рядовых сотрудников. То есть обычный работник имеет локальные задачи и знает "миссию" компании, но цели промежуточного уровня ему малоизвестны даже при условии его интереса и необходимости их понимания


          Большие компании, так или иначе, предоставляют соцпакеты, обеды, парковочные места, у малых этого обычно нет. Postgres Professional, по словам Сигаева, в этом смысле пытается идти к идеалу - налаживает постоянный поток "плюшек" в виде кофе, чая, печенек и других приятных радостей.

          Большие корпорации дают ценный опыт, но в то же время часто отучают людей от инициативной и ответственной работы, и они становятся "винтиками". Опыт работы людей из больших корпораций интересно замешивать с опытом из небольших и средних, и разбавлять незамутненной свежестью новичков. Разнообразие тут более чем уместно


Евгений Фенюшин - из Microsoft в "Новые облачные технологии"

          Начав карьеру на металлургическом заводе в отделе АСУ, Евгений Фенюшин затем дошел до крупных ИТ-проектов в IBS, "Сибинтек", Microsoft. В IBS он участвовал в реализации одного из крупнейших в Европе проектов почтовой системы компании "Межрегионгаз". В "Сибинтек" нужно было реорганизовать информационную инфраструктуру действующей тогда компании "Юкос".


Евгений Фенюшин: "Приходя в Microsoft, я и не планировал так надолго задержаться в этой компании"


          В Microsoft Фенюшин пришел в 2004 году, захотев увидеть и изучить процессы работы крупнейшей международной компании. Он признается, что не планировал работать там слишком долго, но в итоге трудился в команде Microsoft более 10 лет. На его счету множество крупных проектов. Карьеру в корпорации он закончил в должности руководителя отдела Account Technology Strategists (его специалисты занимаются системной архитектурой).

          Однако, несмотря на мощный бренд работодателя и стабильность, Евгений в 2014 году ушел в молодую ИТ-компанию "Новые облачные технологии", которая занялась разработкой отечественного софта, по сути, аналога офисного пакета Microsoft.

          Несмотря на интересные задачи, на уровне России отсутствовало влияние на стратегию развития и функциональное наполнение продуктов. Основная задача была в приземлении уже созданных на уровне корпорации методологий и процессов. Пришло время двигаться вперед. Честно говоря, приходя в Microsoft, я и не планировал так надолго задержаться в этой компании. Задачи в MS в основном касались увеличения продаж, что было уже не интересно


          Достаточно продолжительное время программист смотрел на рынок в поисках интересного, масштабного проекта, пока судьба не свела его с Дмитрием Комиссаровым. Он буквально заворожил, рассказывая о задачах и целях проекта, вспоминает Фенюшин, от этого предложения было невозможно отказаться.

          В "Новых Облачных Технологиях" сложилась уникальная ситуация - захватывающая бизнес-идея, высокопрофессиональная команда и удачное время выхода на рынок


          Задача создания полного пакета офисного ПО, конкурирующего на равных с продуктами Microsoft и Google, весьма амбициозна. Поэтому сомнений не было, было только желание максимально быстро войти в проект.

          Возможность участия в разработке практически с самого начала уникальна. Этой возможности нет в устоявшихся международных и российских компаниях, если только это не открытие нового направления бизнеса.
          Определенные риски конечно есть, но, как и в любом проекте, важна своевременная их идентификация и план работы с ними (risk mitigation plan)


          В "Новых облачных технологиях" сохраняется возможность быстрого принятия решений, ориентация на удобство работы каждого конкретного сотрудника, отмечает Фенюшин. Это выражается как в социальном пакете, что типично сейчас на ИТ-рынке, так и в огромном количестве "мелочей", таких как завтраки в офисе, возможность выбора удобного для работы оборудования, удобного графика работы, оформления офисов.

          В Mirosoft в подчинении у Фенюшина работало 25 человек, в "Новых облачных технологиях" - 17, но это не принципиально, говорит он.

          Более важна степень влияния на бизнес и уровень ответственности. На мой взгляд самым важным является внутренняя убежденность в ценности того, что ты делаешь. Наличие для себя ответа на вопрос "зачем?"

в раздел СМИ о нас